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深圳福彩中奖去哪领奖 www.kjamiy.com.cn 敏捷方式適用于IT部門/團隊嗎?

敏捷開發的概念從開始到現在已經有近20年的時間了,似乎也深入了人心。市場營銷團隊借用了沖刺任務的概念,運營團隊正在逐漸適應Scrum的管理模式,人事部亦在尋求更多相應人力資源戰略上的靈活性。

但IT是否也要轉型呢?關于用怎么樣的模式來具體執行“敏捷”,實際上是有爭議的。從其本質上來說,敏捷只是為順利完成復雜的大項目而去設定框架和原則的。

    那到底要不要敏捷呢?

通常情況下,一個復雜的IT項目,好比更換收費系統,需要跨部門的通力合作。IT團隊希望以迭代的方式快速完成,但由于此類項目會影響到公司業務的方方面面,有時幾乎是不可能的。另外,在升級或者更換公司軟硬件系統時,IT團隊不是一直能用迭代的方式來具體操作。

敏捷不是在項目開始前把需求清晰地制定清楚,也不是一開始就已經明確了工作范圍。但是,對一個涉及到整個公司的大項目,我們需要了解最終的需求及項目的結果,否則每個人系統的可能會有問題。所以,能否把敏捷的方式具體應用到這個超大項目呢?

我們想是可以的,但可能不是你認為的那種常規敏捷。

請記得,敏捷并不是每個人都要遵守的“鐵律”。它只是一種方法論,一套團隊每天努力追尋的原則和價值所在。在軟件開發中,很多團隊經常使用Scrum或者Kanban這種框架來開展工作,但對于不適合用這種的框架的情況,特別是IT項目的立項階段,并不意味著敏捷一定不能用??梢約虻サ夭握障钅康哪勘?目的,然后把其拆解成一個個較容易完成的小任務,最后進行迭代,并逐步開始構建。

    在敏捷中注入傳統

我們拿很多IT團隊面臨過的真實案例來說明:替換收費系統。

其中一個可以采取的方式就是一次只專注一個產品:對這個特定的產品的需求來構建系統和功能。團隊在摸索過程中學習,把總結的經驗帶到以后的開發中去。

但問題是,涉及到整個系統的需求是互相關聯的,同時有時候是相互矛盾的??梢園閹背紗虬蛄艘桓霾?,然后許可證的費用上就有優惠,或者是從一個商家那里批量采購多個產品。

這些需求什么時候能滿足?什么時候為第一個產品建立范圍和開發流程?在開發第一個產品滿足需求的同時是否要第二個團隊的介入?

這種根據敏捷法則衍生而來的以產品為單位的方式就站不住腳了。

業務需求指的是what,而解決方案指的是how。你不必完完全全使用傳統瀑布的方式,例如等到所有需求和解決方案百分百地確認清楚了再開始行動,但你需能所有東西整合到一起,用以滿足業務和技術上的需求。另外,你需要和所有相關人員進行確認,這就意味著解決方案需要從頭至尾地進行徹底的審查,并對關鍵節點進行壓力測試。

對一些受管制的行業,如醫療保健,能源或者制造業來說顯得尤為重要。在開始開發后,不按照行業規范來進行的話,后果不堪設想,更別說后續導致的一系列項目延期,預算超支等等。

不可避免地,當你開始開發后,很多事情就會浮出水面。新系統上線后,需求會變,新的法規的實施也可能要對系統進行合規性的調整。因此,在新系統和功能上線為公司業務帶來附加價值的同時,項目的開發階段在不要時可使用敏捷方式來進行。

    放緩會更平穩,更平穩意味著高效率

有時候我們應該停下腳步,考慮未來的前進方向。這樣,在未來的道路上才能走的更遠更好。在IT部門在幫助公司業務發展的基礎上,必須更多的考量如何做出大家都需要的東西。畢竟來說,無論采用哪種方法(傳統或者敏捷),最終的核心還是為客戶創造價值。

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